Miért fontos a “vállalati jólét” ?

Az elmúlt időszak kárainak orvoslására irányuló nyomás sok vállalkozás vezetőjét arra késztette, hogy csak az eredményre összpontosítson és figyelmen kívül hagyja a lényeget, a jólétet. Sokan azt feltételezik, hogy a jólét nem megoldásra váró menedzsment probléma.

A jó vezetők tisztában vannak vele, hogy minden alkalmazott jóléte öncél, nem pedig eszköz a cél elérésére. Felismerik, hogy minden dolgozó -és sok esetben a családjuk- jóléte összefonódik a vezető saját képességeivel a szervezetben.

Először is persze nem árt tisztázni, hogy mit is értek a jólét alatt. Talán a legegyszerűbb formájában az a képességünk, hogy jól érezzük magunkat és hatékonyan működjünk. Ez biztosítja számunkra a rugalmasságot ahhoz, hogy eligazodjunk az életünk során tapasztalt természetes hullámvasúton, mind a mélypontokon, mind a magasságokban, miközben lehetővé teszi számunkra, hogy intellektuálisan, érzelmileg, szociálisan és fizikailag kiteljesedjünk, jól érezzük magunkat.

Az elmúlt évtizedben a kutatók felfedezték, hogy a magasabb jóléti szinten élő emberek társaságkedvelőbbek, energikusabbak, együttműködőbbek és jobban kedvelik őket mások. Gondolkodásukban rugalmasabbak és találékonyabbak, munkájukban pedig eredményesebbek. Jobb vezetők és tárgyalók, több pénzt keresnek. Ellenállóbbak a nehézségekkel szemben, erősebb az immunrendszerük, valamint egészségesebbek és boldogabbak.

A jó hír, hogy az egyéneknek, a csapatoknak és a szervezeteknek megvan a hatalmuk saját jólétük javítására.

Képzelje el a következő forgatókönyvet.

Ön a szervezete felső vezetőségének tagja, akit nemrég vettek fel. Az üzletfelek nagyobb részt az Egyesült Államokban élnek, emiatt az időzónákkal is meg kell küzdeni. A munka nagyon jól megy, viszont hamarosan a csapatának tagjaival azon kapják magukat, hogy egyre később fekszenek le, egyre több extra energiát fektetnek a munkába, hogy megfeleljenek a kihívásoknak. Ez persze károsítja mindenki egészségét, kihat a magánéletükre is, de ha nem így cselekednek, akkor az a vád érheti az egész csapatot, hogy útjában állnak a fejlődésnek.

Mit tenne ebben a helyzetben egy vezető, akinek a jólét számít?

Azért írtam ezt a példát, mert a baráti körömben rendszeresen szembesülünk effajta nehézségekkel, de különösen azzal a kérdéssel, hogy mit helyezzünk előtérbe, a jólétünket vagy a munkánkat? 

És ahogy ezen gondolkodik, azt hiszem már tudom is mi a válasza.

Tízből kilencszer prioritást adunk a munkának, különösen olyan csapat környezetben, ahol nem akarunk gyengének vagy a csapat legkevésbé elkötelezett tagjának látszani.

De ha valaki nem a saját jólétét helyezi előtérbe, azt idővel elkerülhetetlenül meg fogja fizetni.

Senki sem akar első lenni a táncparketten.

A munkahelyi jólét csak akkor valósulhat meg, ha nem csak egy ember érzi fontosnak és tesz is érte. De ahhoz, hogy mindenki ezt tegye, ahhoz valakinek először el kell kezdenie, példát kell mutatnia.

Kicsit olyan ez, mint amikor egy esküvőn vagyunk, s óvatosan körbepillantva azt látjuk, hogy a táncparkett üres és valahogy senki sem akar első lenni, de abban a pillanatban, amikor valaki úgy dönt, hogy táncol, akkor szinte perceken belül megtelik a táncparkett.

Sokan közülünk nem érzik jól magukat, ha bármit is kezdeményezniük kell, de ha egyszer valaki megteszi, azzal szinte láthatatlanul feljogosít másokat is, hogy ugyanezt tegyék.

Mi kell ahhoz, hogy valaki az első legyen, ha a jólétről van szó?

Lépjen elsőként a táncparkettre.

Ha valaki vezetőként valami mellett kiáll, akkor erőteljes példakép-effektust hoz létre.

Ha valaki kiáll a saját jóléte mellett és megtagadja a fizikai vagy mentális egészségére kihatással járó munkát, akkor nem csak önmagáért, hanem mindenkiért, aki körülötte áll, kiáll.

Titokban valójában mindenki prioritást akar adni a saját jólétének, ezért nyíltan is engedélyt kell nekik adni. Az alkalmazottaknak szükségük van arra, hogy a vezetőjük legyen az első a táncparketten.

Vannak módszerek, amelyekkel lehet gondoskodni arról, hogy ez a hatás ne csak teátrális pillanatként maradjon meg az emlékezetben, hanem hosszan kitartson. Persze nyilván nehéz ezt folyamatosan szem előtt tartani, amikor a munka, a határidők miatti nyomás könyörög a figyelemért, az időért.

"Mit változtat egy késő este vagy kora reggel?" - kérdezzük magunktól, amíg végre tudatosul bennünk, hogy ebből az egyszeri alkalomból végül húsz, majd száz lett...

A munkahelyi jóléti kezdeményezések gyakran arra összpontosítanak, hogy eszközöket és készségeket adjanak az alkalmazottaknak, hogy ezáltal képessé tegyék őket a felelősségvállalásra saját mentális egészségükért és jólétükért.

A valóságban azonban túl gyakran fordul elő, hogy sokan az irodában töltött időt értékelik a teljesítmény helyett, " az órát figyelik", az irodában való jelenlétet az elkötelezettség jelének tekintik és a hét minden napján, szinte 24 órában rendelkezésre állást várnak el, ezzel pedig károsítják a munkatársaik pszichológiai egészségét.

A teljes kiégés felé vezető lassú út egy egész vállalatot érinthet, behatolhat az otthoni életbe és a személyes kapcsolatokba és a károk tovagyűrűző hatását idézheti elő. A kiégés emberi költsége a szervezet bármely szintjén elfogadhatatlan, hiszen a jólét az ember alapvető célja.

Természetesen a vállalkozásoknak és a vezetőknek nem kell felhagyniuk az üzleti növekedésre és a jövedelmezőségre való összpontosítással, de közben az emberek megbecsülését és szakmai képességeik fejlesztését, valamint jólétük építését kellene nemes "eszköznek" tekinteni mindkettőhöz. Ennek pedig a vállalati kultúrával és az általuk hirdetett értékek érvényesítésével kell kezdődnie. 

Az öngondoskodás és az együttérzés alapvető vezetői készségek, amelyek nemcsak az egyéni kiégést akadályozzák meg, hanem az emberekről való őszinte gondoskodás kultúráját is kialakítják, amely humanizálja a munkát.